区域市场与销售的开发过程，实际上是一个客户与企业之间，各自为了尽可能大地实现自己利益的一个博实行为。博弈分析就是关于竞争与合作的分析技术。通过客户类型与动机分析，揭示客户行为与企业行为的差异性。根据这种差异性，最终目的是确定企业销售渠道策略。

　　一、客户类型与动机

　　在实际销售过程中，客户可以分为两类：一是商业客户，二是采购客户。

　　一)商业客户的动机

　　商业客户包括批发和零售两种类型。但是，无论是批发商还是零售商，他们经商的动机，都具有明显的三元性。一是追求本金的安全性，即保证买卖不赔钱。为了保证不赔，关键是价格体系要稳定，不发生氏价格竞争。否则，刚刚进货，价格一旦下降，损失是必然的。二是追求资金的流动性，即保证进货不能滞销压货，否则，流动资金被占压，就无法创造利润。

　　因此，一旦付款进货后，客户必然希望尽快销售出去。三是追求销售的盈利性，即在保证不赔本、不滞销的前提下，再考虑尽可能多地赚钱。对多数商业客户来讲，每次进货决策，他都要盘算估计这三个动机的现实性。在进货决策过程中，这三个动机的重要性具有先后顺序，最重要的是安全性，其次是流动性，第三是盈利性。因此，面对商业客户的这三个动机，销售人员采取以下三个策略：

　　1、保证安全性。即首先要向客户证明，经销本公司产品的安全性的充足的理由是什么。其中，最重要的是制定调价政策。即客户付现金进货后，在30天内(具体天数由企业具体确定)，企业降价时，给予客户未销完的进货补齐价差。计算公式是：(客户进货价格—新价格)x本次进货剩余量。如果在第31天至第60天内企业进行降价，则给予50％的价差补齐，如果在第61天至第90天内企业进行降价，则不提供价差补齐。

　　2、保证流动性。即向客户承诺，一旦现金进货后，在规定时间内，客户可以提供品种调剂；同时，企业在客户所在地区，开展有效的促销活动。促销活动必须在终端售点，直接面向终端用户，才能达到效果。

　　3、保证盈利性。即通过确切的市场分析和奖励措施，保证客户的销售盈利性。以我国某大型啤酒企业为例，该企业利用工业产权的方式，取得德国具有400多年历史的著名纯麦H牌啤酒在华的生产销售权。但是，由于市场投入的不足，导致H牌啤酒多年来在华的销售量一直没有达到预期的效果。H牌啤酒以罐装为主，而罐装啤酒在我国的销售主要集中在中秋节和春节两大节日的礼品消费。1998年中秋节，H牌啤酒公司总经理发现，他的一个合作多年的地区经销商，一次用现金购进6000箱青岛罐装啤酒。该经销商每批发销售一箱青岛啤酒，只有0.5元的价差毛收益，而批发销售一箱H牌啤酒，可得价差毛收益16元。但是，该经销商就是没有销售H牌啤酒的积极性。

　　实际上，该经销商的策略是符合自己利益的。原因有三个：

　　第一，从品牌形象的差异性看，青岛啤酒在我国几乎家喻户晓，是国内高档啤酒品牌。用青岛啤酒作为礼品，具有品牌形象的心理支持。而H牌啤酒尽管在德国家喻户晓，但在我国却只在啤酒专业圈内享有盛名，大多数消费者并不知名，这样就导致H牌啤酒作为礼品的品牌形象不如青岛啤酒。

　　第二，从流动资金的风险性看，由于节日礼品需求大，尽管一次购进6000箱青岛啤酒，但是，可以在一周内销售出去，不会产生积压，尽管每箱只有0.5元的毛收益，但是，一周内可以将购买6000箱青岛啤酒的资金变现，并有3000元的毛收益。而H牌啤酒只有销售出去才能有16元的毛收益。问题是一旦销售不出去，不仅没有收益，而且导致占压流动资金的风险。对商业企业来讲，流动资金的占压，必然导致利润损失，在价格以降价为主要趋势的情况下，占压流动资金的损失更大，不仅没有利润，而且可能导致亏本。

　　第三，从产品组合的盈利性看，该经销商除了销售啤酒外，同时还销售白酒、软饮料等多种食品，由于他购进青岛啤酒的量大，可以比其他商家以更低的价格销售青岛啤酒，这样，他可以吸引到更多中小批发商和零售店来购买。而这些批发商和零售店也是经销多种食品，因此，在购进青岛啤酒的同时，也购进其他食品。这样，该经销商可以从其他商品销售中，获得更多利益。这种现象即为“带货”或“赔一赚十”效应。

　　二)采购客户的动机

　　采购客户是指其他生产型企业、国家机关团体、学校、具有采购部门设置的大型商场等。采购客户内部一般分四个层次：采购主管、采购部门经理、主管采购的副总、总经理。企业规模越大，这四个层次越明显，采购权力越下移，但采购程序越规范。在采购客户中，根据对采购决策的影响方式和行为特点，可以区分出四种类型的人员：

　　1、决策者，是既能决定买也能决定不买的人，即“一锤定音”者。这种人主要是总经理。但是，对于大企业来讲，总经理住住不会直接插手具体产品采购，而且一般销售人员也接触不到大采购客户的总经理。因此，在大公司，购买决策者主要是主管采购的副总经理。

　　2、影响者，是虽然不一定有权决定是否购买，但有能力影响决策者不购买的人。在企业中，这类人主要是技术开发人员和采购部经理。特别是技术人员；负责新产品开发，如果他们在新产品开发过程中，能够采用你供应的产品，则对采购就有极大的帮助。这种人即“成事不足，败事有余”者。

　　3、现管者，即采购业务的具体操作者，在大公司主要是采购部门的采购主管。这类人的作用就像我国俗语所言“县官不如现管”。即使是决策者有意采购的供应商，总经理为了避嫌，正常情况下不会直接出面代替采购部门决定，而是有导向性地推荐给采购部经理，采购部经理为了避嫌，则交代给具体的采购主管。这样，采购主管就要按照“公事公办”的原则，走正常的采购程序。在这个过程中，采购主管的操作技术就显出重要性了。

　　4、旁观者，除了前述三种人之外，还有一种人可以作为开发新的采购客户的重要媒介，即该公司刚退休的前任总经理或副总经理。这些前任虽然不在其位，也存在人走茶凉的可能，但是，该公司的现任各级管理干部中，必定也有部分是这些前任的门生故吏。因此，通过客户公司的这些前任，去结识现任采购决策者、影响者、现管者，还是比较容易的。这种起引荐或指教作用的人即“旁观者”。

　　因此，在开发采购客户时，如果采购客户是大公司，需要打通的关节较多，但是，主管者是最基本的。要求供应商的销售人员“抓两头，保中间，请旁边”，即抓住决策者和现管者，保证采购部门和技术部门经理，请教前任领导。如果采购客户是中小公司，则一步到位，直接抓住决策者。

　　三)开发采购客户过程中要坚持四项原则

　　第一项原则：个人利益有保障。现管者看重现实利益，影响者既重物质利益，更重晋升利益，而决策者则更看重于长期利益，旁观者特别看重人格尊重。

　　第二项原则：相互之间有交情。人和人之间的交住，可以划分为四个层次：一是点头之交，即双方只是认识或脸熟，见面时只是点头打个不疼不痒的招呼。二是利益之交，即双方之间已经有过良好的商业合作，但双方之间更多的只是酒桌上言不由衷的沟通。如果你在见你的客户之前；用心思琢磨如何能请他出来单独吃饭；在吃饭时琢磨如何拿捏说话的分寸，这表明你们之间就只是利益之交。在商场中，只有永恒的利益，没有永恒的友谊。三是患难之交，即双方曾经是“同一个战壕里的战友”。在共同度过的困难时节，双方彼此关照，有苦同吃，有难同当，有福同享。有过这样的经历的双方，才能称得起通常所说的有交情。双方在困难时，相互给予对方支持和帮助。在现实的销售过程中，特别是面对采购客户，作为供应商的销售人员，必须与采购客户的决策者、影响者、现管者、旁观者，达到患难之交。即搞清楚采购客户这些人，他们在个人、家庭、公司中，最困惑、最苦恼、最困难的事情是什么，帮助他们解决这些问题，是完成采购交易的最有效办法，这就是“功夫在诗外”的策略。四是莫逆之交，即双方经过多年的合作了解，彼此情投意合，信任无间，无话不谈。这是人与人交住的最高境界。达到莫逆之交的程度，一切商业合作是水到渠成。

　　第三项原则：产品质量有保证。一旦达成供货交易，产品质量必须有保证，否则，不仅害自己，更严重的是害了采购客户中帮助你的朋友。即使你提供了各种利益，也不能提供不合格产品，否则，只能是一锤子买卖，害人、害己、害企业。这种提供不合格产品的行为，实际上是损人不利己的。

　　第四项原则：企业形象有说头。中间产品的销售，品牌形象具体体现为企业形象。技术、管理、质量、服务等具有良好形象的企业，可以成为采购客户的采购主管、采购部经理、总经理最终选择的有力的心理支持，为什么购买甲供应商的产品，而不购买乙供应商的产品?“因为甲供应商的企业形象更好，甲的产品我更放心”，这就是最好的理由。但是，我国相当多的生产中间产品的企业，根本不值得企业形象的价值。实际上，中间产品生产企业的企业形象是否好，决定了采购客户是否能心安理得的购买。

　　目前，我国众多的中间产品生产企业，不是企业形象不重要，而是相当缺乏。美国的杜邦公司、GE公司、INTEL公司、EXXON公司等世界级企业，都是中间产品生产企业。我们可能不知道他们究竟生产什么，但是，我们却都知道这些公司响当当的名字。

　　企业需要名牌的理由，可以从四个方面分析：一是给领导一个自我。每个名牌，都是该名牌创始人价值观的具体体现。正如海尔与张瑞民，海信与周厚健，长虹与倪润峰，正大与谢国民，微软与盖茨等。因此，企业家的价值是通过名牌来体现的，原因在于社会是通过名牌来评价企业的。二是给企业一个自主。没有名牌的企业，要么是名牌企业的加工车间，要么是市场大潮中的露水，要么是随波逐流的浮萍，很难有独立自主的发展空间。在经济全球化过程中，技术、资金、人才的全球性流动，都是建立在名牌基础上。没有名牌，技术、资金、人才等资源都有可能贬值。因此，我国成功的低成本扩张案例，无一不是建立在名牌基础上。三是给员工一个自豪。名牌可以极大地激发员工的自豪感，从而提高员工的工作精神。每个员工都希望自己出身“名门”。四是给客户一个自信。客户选择名牌就是选择自信。

　　四)厂家与商家的行为差异

　　目前，我国商业客户即经销商，他们的行为是短期化的，他们在与生产型企业合作时，特别要求取得地区总经销的垄断权。这样，他可以通过控制价格而不是销售量的增加，来获取较高的利润。这种销售行为与生产型企业正好相反。生产型企业追求的是市场占有率，即通过增加销售量，来扩大生产规模，从而不断提高生产能力利用率，以此降低成本。而成本的降低，可以适当降低销售价格，进一步增加销售。

　　因此，生产型企业在每个地区的实际销售过程中，在导入期，往往都采取选定总经销商的方式，该总经销商在取得价格垄断权后，必然要求生产型企业提供广告和促销投入。而生产型企业为了打开该地区市场，也必须投入广告和促销，这样，该生产型企业的产品在该地区的市场占有率就不断提高。

　　但是，随着占有率的提高，该产品在该地区的价格处于两难状态：如果保持高价格，必然吸引周边地区的窜货，导致价格下降。如果降低价格，导致总经销商的利润率下降，在相同时间、相同场地条件下，销售量越大，总经销商付出的劳动量越大，尽管总利润可能增加，但是，利润率下降。这种情况与初期的导入期所获得的高利润率形成很大反差，从而使其经销积极性下降。由于窜货问题是一种制度安排，因此，在现有的厂商经销关系下，窜货是必然。这样的结果，导致市场占有率越高的地区，窜货越严重，总经销商进一步销售的收益越少。对此，总经销商是很清楚的，聪明的总经销商的最佳决策，不是增加市场占有率，而是控制销售量，以此来控制较高的价格，通过进出货物的价差，而不是通过增加销量来增加利润。这与生产型企业追求市场占有率的行为正好构成矛盾。

　　二、企业渠道策略

　　根据厂商行为的差异性，生产型企业在进入某个新地区，建立销售渠道时，可以有三种拓展策略：

　　1、急功近利的大户策略。即地区销售人员一到所负责地区，首先去寻找该地区在本行业的销售大户，并希望通过提供更优惠的销售政策，吸引该大户能与自己合作。该大户可能有两个选择：同意合作或不同意合作。如果该大户很爽快地答应同意合作，则表明该大户在采取“买死”的方式，将你的产品杀死在摇篮里。道理很简单，该大户目前销售状况很好，否则，也成不了大户。他一定有自己的主销产品。如果你作为一个新加入该地区的，并且对该大户现有主销产品构成竞争，那么，如果该大户自己不代理，而由其他商家总经销，必然对自己构成威胁。反之，如果自己经销，则可以控制该产品的销售。同时，该大户可以借助新来产品，加大与现经销产品生产企业的谈判筹码。因此，某个生产型企业的产品要开发某个新地区，如果马上寻找当地的销售大户，在与其交易谈判的过程中，大户占据主动权，而生产型企业则处于谈判的被动地位。如果该大户同意经销，不仅要求获得总经销的权利，而且要求企业必须提供广告和促销支持。作为企业，则往往要求该大户承诺一定的销售量。实际上，该大户也敢承诺。问题是，即使到年底完不成目标销量，该大户可以找出很多理由来证明没有完成原定销量的原因：不是自己，而是企业配合不好。不好的理由主要有四个：一是价格太高，没有竞争力。二是广告力度太弱，没有知名度。三是促销活动太少，没有刺激力。四是窜货严重，没有盈利保证。而这四个“理由”又往往不仅难以验证，而且更多的是“实情”。

　　2、稳扎稳打的双道策略。即采取“以零售带批发，以批发增销量勒策略。采取双道策略，一般采取以下5个步骤。第一步，在选定地区成立办事处。第二步，开发终端客户。在1—2个月内，将产品打进该地区的主要零售店或重点终端用户。

　　同时，举行促销活动或产品展示。此类终端构成企业的自控终端，必须牢牢控制在自己手中。第三步，开展促销活动。终端销售开始后，必须在终端售点开展有效的促销活动，通过促销活动，在当地形成一定的旺销效应。此时，该地区的大中小批发商自己会找上门，要求取得地区总经销权。在这个时候，企业办事处可以从批发商中优选1—2家具有较大零售网络的批发商，作为合作伙伴。第四步，协助经销商增加销售量。经销商具有资金实力，则负责向公司打款。但是，该大户自己的分销体系往往不能很快消化。为了增强经销商一次付款的安全性，公司地区办事处可以利用自控终端零售系统，帮助该大户销售。第五步，办事处销售业务员，必须将一部分精力用于与大户的沟通、巩固、服务，但是，大部分精力应放在大户的客户，即通过顺藤摸瓜，将工作重点下移到该大户的分销及其终端客户，这样不仅可以协助大户增加销售，而且可以将该大户的分销及其终端系统逐步控制在自己手中。如果生产型企业追求短期行为，可以采取大户策略，但该地区的市场和销售的控制权，掌握在大户手中。如果追求长期行为，则必须采取双道策略，将该地区的销售与市场的主动权掌握在自己手中。3、步步为营的终端策略。即企业直接开发终端零售店，为此，需要生产企业在选定地区按照以下6个步骤开发。第一步，首先成立办事处，同时，建立地区仓库。第二步，由地区销售业务员直接拜访各类终端零售店，并确定货架或柜台的位置、面积，签订供销合同。第三步，向签订供销合同的终端零售店铺贷。第四步，配置柜台导购人员，启动促销活动。第五步，对柜台导购人员，进行精确导购培训。第六步，持续性地进行促销活动。终端销售的最大特点，在于企业掌握市场与销售的控制权，从而可以有效地防止窜货等问题。最大的问题是需要一定的时间，并要求企业销售人员有坚强的毅力，同时，要求企业市场部具有良好的促销策划能力。